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Local Corporation Message Board

  • flankenking flankenking Mar 31, 2013 5:30 PM Flag

    Warum ist das Jahr 2011 und 2011 daneben gegangen?

    Deloitte's 2012 Technolgy Fast 500 Ranking

    Rank 284 for Local Corp with a growth of 266% from 2007 - 2011
    Rank 500 for Google with a growth of 128% from 2007 - 2011
    That is a average during a period with a difficult year 2011 of 29.6%.

    Turnaround of Local Corp [Adjusted Net income (loss) ]had take place:

    FY-09: 3,041,000$

    FY-10: 13,775,000$

    FY-11: (1,734,000)$

    FY-12: (600,000)$

    FY-13: 5,000,000$

    Sicher waren da zu einem entscheiden Teil auch die Umstellungen bei Google beteiligt, sehr viel wichtiger war allerdings meines Erachtens ein anderer Grund, den das Management etwas in der Hintergrund zu verdrängen versucht und der sich auf Seite 10 des letztjährigen 10 K-Berichts wie folgt niederschlägt: Employees - As of December 31, 2011, we had 227 employees, all of whom were full-time employees. 29 were engaged in research and development, 150 in sales and marketing, 6 in cost of revenues and 42 in general and administration. None of our employees are represented by a labor union. We have not experienced any work stoppages, and we consider our relations with our employees to be good.

    Man hatte innerhalb kurzer Zeit die Beschäftigtenzahl von etwas mehr als 100 binnen Jahresfrist auf 227 hochgefahren – und davon allein 150 in sales und marketing, weil man einen direkten Verkauf aufbauen wollte. Zum Entscheidungszeitpunkt und den damaligen Prognosen war das evenutell sogar eine richtige Entscheidung, wenn auch aus meiner Sicht eine sehr risikovolle. Zum damaligen Zeitpunkt galten nämlich Daily Deals als das Wachstumvehikel schlechthin. Und so stammten 60 der zusätzlichen Beschäftigen aus der Übernahme von Spreebird und diese Verkaufsorganisation sollte auch weitere Produkte von Local Corp vermarkten.

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    • Um es auf einen allgemeineren Nenner zu bringen: 13:41 #4951 Local Corp ist in 2011 und 2012 von den Fixkosten von 150 Marketing/Vertriebsleuten aufgefressen worden. Derart hohe Fixkosten kann bei einem Agieren unter dem Break Even Poing nur dann längere Zeit durchalten, wenn man einen hohen Kassenbestand hat - und den gibt es nun einmal bei Local Corp momentan nicht, weil man 2011/12 auch noch ca. 20 Millionen in Zukäufe investiert hat.

      Es blieben daher nur zwei Alternativen:

      Alternative I: Ausgabe neuer Aktien, um die hohen Fixkosten so lange finanzieren zu können, bis man den Break-Even-Point erreicht hat

      Alternative II: Fixkostenabbau durch Aufgabe/Rückbau des direkten Vertriebs, was die Fixkosten massiv nach unten treibt

      Würden die Aktienkurse den Wert des Unternehmens besser widerspiegeln, wäre auch die Alternative I eine sinnvolle Lösung gewesen. Denn so arbeiten ja viele IPO's, die über längere Zeit in Kauf nehmen unter dem Break-Even zu arbeiten. Andererseits war der direkte Vetrieb auch schon dadurch gestorben, dass man sich sehr schnell vom Aufbau eines landesweiten Daily Deal-Geschäfts verabschiedet hatte. Insofern ist die Entscheidung für Alternative II richtig, da sie nicht zu einer Verwässung über eine hohe Aktienzahl führt und man mit einem Betriebsergebnis von 5 Millionen bereits in 2013 rechnen kann.

    • y_o_s_e@ymail.com y_o_s_e Mar 31, 2013 6:50 PM Flag

      Now let's check the stock price, which is the only thing that matters

      12/31/2009 $5.81
      12/31/2010 $6.49
      12/30/2011 $2.12
      12/31/2012 $2.05
      12/31/2013 $0.48

    • Sehr positiv bewerte ich, dass das Management 00:10 #4950 in Sachen Daily Deals die Bremse zog, als sich dieser Bereich nicht so entwickelte, wie man das angedacht hatte, und zwar auch nicht annähernd so. Statt der 60 Leute bei der Übernahem betreuen heute weniger als 5 Personen diesen Bereich und machen trotzdem nicht weniger Umsätze, haben den Break-Even erreicht und erwirtschaften minimale Gewinne - die wohl wegen der kleinen Bedeutung auch vorerst so klein bleiben werden.

      Allerdings enstanden durch dieses Herunterfahren des direkten Vertriebs zwei Probleme: Rovion war als weiteres Produkt für den direkten Vertrieb gedacht, ebenso sollte diese Schiene bei Launch for Local neben dem Channel-Vertrieb eingesetzt werden. Mit der Kappung des direkten Vetriebs machte der Besitz von Rovion wenig Sinn und man hat Rovion richtigerweise verkauft - gegenüber dem Kaufpreis sogar mit einem Gewinn, vermutich netto trotzdem mit einem Verlust, da man ein Jahr in diesem Bereich Verluste schrieb, die den Gewinn beim Verkauf vermutlich nicht aufgewogen haben. Und bei Launch for Local hat man ausschließlich auf Channelvertrieb umgestellt, was den Absatz hier sicher langsamer wachsen lässt - aber aus Kostengründen war hier eine andere Entscheidung nicht möglich.

 
LOCM
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